تجربه ای از موفقیت مدیران

تجربه ای از موفقیت مدیران 5 (100%) 1 vote تجربه ای از موفقیت مدیران اینروزها علاوه بر روبرو

تجربه ای از موفقیت مدیران
5 (100%) 1 vote

تجربه ای از موفقیت مدیران

اینروزها علاوه بر روبرو شدن با انواع چالش ها، شركتها، سازمانها و بنگاههای اقتصادی امروزی لاجرم می باید با رقبای قدرتمند و متعدد رقابت كنند. رقابت پذیری، نیازمند برنامه ریزی صحیح برای استقرار سیستم های مدیریتی به منظورارتقای بهره وری و كیفیت محصولات و خدمات است، از اینرو لازم است موسسات با شیوه های صحیح مدیریت آشنایی كامل را داشته باشند.
نظریات بسیار گسترده و متنوعی در مکتب مدیریت وجود دارد ولی چنین به نظر می‌رسد كه ژاپن و شیوه مدیریتی آن از آغاز دهه ۱۹۶۰ میلادی به این سو توانسته است توجه ها را به خود جلب نماید. ژاپن در دو جنگ جهانی حضور داشته است و از بین آن ها در یک جنگ پیروز و در دیگری مغلوب بوده است. ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم برفراز خرابه ها و ویرانیها با دگرگون كردن جهت گیری سیاسی خود، در راهی تازه گام گذاشته است و با دست آویختن به نظام نوین مدیریتی، فراگرد پیشرفت اجتماعی و اقتصادی را در زمانی بسیار كوتاه می پیماید. موفقیت آنها همه جهانیان را بر آن داشته است كه به بررسی دقیق این نوع مدیریت بپردازند و تجربه ای ازآن حاصل كنند.
● الگوی شغلی
تئوری ‌‌Z (مدیریت ژاپنی)، چگونگی اداره سازمانهای ژاپنی را توضیح می دهد. ویلیام اوچی (WILLIAM OUCHI) بنیانگذار تئوری مزبور معتقد است كه حمایت از كاركنان در تمام دوران خدمت، ایجاد صمیمیت و تفاهم عمیق درمیان آنان، اشتراك مساعی در تصمیم گیری، مسئولیت مشترك و خودداری از كنترل و نظارت نزدیك به كار اعضای سازمان سبب می شود كه كاركنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نیروی فكری و توانائیهای خود را به منظور بازدهی بیشتر به كار گیرند. برای به دست آوردن تصویر كامل تری از این تئوری، ویژگیهای آن را به شرح ذیل موردبحث قرار می دهیم.
۱ – استخدام مادام العمر: هنگامی كه فردی به استخدام یك شركت درمی آید، درحقیقت او در آن شركت تولد می‌یابد و همچنان كه هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند كه از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.
۲ – نظام رینگی: واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «كی» به معنی «اندیشه كردن و تصمیم گرفتن» تشكیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به كار گرفته می شود. بدین صورت كه: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می كنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشكل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند كه این تصمیم با كار آنها پیوستگی پیدا خواهدكرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در كنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی كه ریاست شركت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یك تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری كه آن را در تمام آغاز تهیه كرده بود، بازگردانده می شود.
۳ – ارزشیابی و ترفیع بطئی: درشركتهای بزرگ ژاپنی مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یك كارمند جوان با استعداد تا مدیریت شركت معمولا” گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به كندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام می‌شود. بدین ترتیب كه گروهی از سرپرستان كه كارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.
۴ – توجه به تمام جنبه های زندگی كاركنان: توجه به كاركنان به معنای نگرشی است كه سرپرست نسبت به كارمندانش دارد. در سازمانهای آمریكایی، سرپرست كارمند را از دیدگاه كار و وظیفه اش می نگرد و ممكن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به كاركنان براساس تئوری Z قسمتی از نقش مدیریت را تشكیل می دهد. به این معنی كه مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی كاركنان علاقه مند است.
براساس چهار ویژگی مذكور الگوی شغلی مدیریت ژاپنی به صورت زیر تدوین گشته است: در ابتدای شركتهای ژاپنی كارمندان خود را از میان فرهیختگان دبیرستانها یا دانشگاهها برمی گزیند. آنان در یك روز مشترك و عمومی و با حقوق و دستمزد مشابه كار خود را آغاز می كنند و پس از آنكه در مجموعه متنوعی از فعالیتهای شركت
در بخشهای مختلف آن به كار پرداختند و لیاقت وكاردانی خود را برای گروهی از سرپرستان آشكار كردند، به مقام بالاتر دست خواهندیافت. به عبارت دیگر، تازه واردان تنها زمانی ازنردبان ترقی بالا خواهند رفت كه اولا” : در بخشهای مختلف آن فعالیت كرده باشند و ثانیا” موافقت همگانی را در زمینه شایستگی شغلی به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذكر شد، سه عامل اساسی برای دستیابی به پایگاههای بالای سازمان به ترتیب اهمیت عبارتند از: پیشینه تحصیلی دانشگاهی، سابقه ارشدیت در خدمت، لیاقت و كاردانی فردی. در این الگو بین مسئولیت مدیر و زیردستانش خطی به روشنی كشیده نشده است و همه اعضای شركت در تمام سلسله مراتب سازمانی به صورت یك مجموعه به هم پیوسته برای دستیابی به اهداف سازمانی به فعالیت می پردازند.درشكل شماره یك اهمیت این مسئله در سلسله مراتب سازمان های ژاپن نشان داده شده است.
● مدیریت در محل
رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و كارمندان به قدری وسیع است كه هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یك مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلكه همراه با كارمندان خود در قسمتهای مختلف كارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشكلات و نواقص كار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.
«هوندا»، مدیر بزرگترین شركت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است كه: «در كف كارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر كار». مدیران ژاپنی می دانند كه دشواریهای كارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق كنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید كه عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشكل در كارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده كنند. در آنجا، آنان واقعا” می توانند بخش ناقص كار را لمس كنند و با همكاران درگیر در این دشواری صحبت كنند. تنها پس از آن است كه مدیران می توانند به طور موثر به حل مشكلات كمك كنند.
● هیچ چیز جز تغییر ثابت نیست
گفتن این جمله كه تغییر امری است ثابت، یك تناقض است؛ اما ازنظر مدیریت موفق ژاپنی این صرفا” یك تناقض نماست.
در سال ۸۴۹۱ میلادی، شركت هوندا كه نمونه كامیابی مدیریت ژاپنی در آمریكاست، با مسئولیت محدود پایه گذاری شد. در آن زمان شركت، موتورهای بنزینی كوچك و كاركرده را خریداری و بازسازی می كرد تا روی دوچرخه ها نصب كند. سال بعد، شركت موفق شد موتورهای ۰۵ سی سی دوهنگامه خود را بسازد و در سال ۱۵۹۱، با ساخت نمونه ای تازه از موتور چهار هنگامه، یك طرح پیشرفته و ابتكاری را ارائه كرد. هوندا، سال بعد شروع به تولید بدنه، زنجیر و چرخ دنده موتورسیكلت كرد و در آخر این دهه، هوندا به صورت بزرگترین شركت سازنده موتورسیكلت دنیا درآمده بود. پس از این، در سال ۰۶۹۱، این شركت وارد صنعت اتومبیل شد. هوندا نمونه ای است از تغییر ثابت و دائمی.
●● نتیجه گیری
بسیاری از محققان دلیل مشكلات موجود را قبل از هر چیز به ضعف مدیریت نسبت می‌دهند كه البته كاملا” معقول و منطقی است. مدیران درواقع حیات دهندگان سازمان هستند و تصمیمات، استراتژی ها و شیوه عملكرد آنها می تواند موجب كامیابی و یا شكست سازمان گردد. لذا بر ماست كه بهترین و صحیح ترین شیوه مدیریتی را در موسسات و شركتهای مختلف آموزش دهیم.
هم اكنون در سراسر جهان مدیریت ژاپنی به عنوان نمونه ای از مدیریت موفق برشمرده می شود. این الگو توانسته است به آنچه كه مازلو در سلسله مراتب نیازها، نیاز به همبستگی می خواند تحقق بخشد. به عقیده مازلو تمام مردم برای همبستگی یا عشق و علاقه ای كه می تواند به واسطه احساس تعلق به گروه یا سازمان ارضا شود نیاز دارند. در زندگی صنعتی امروز، كاركنان معمولا” نیاز به همبستگی شان ارضا نشده است، چنین می پندارند كه هیچ تكیه گاهی ندارند و از این رو احساس سرگشتگی می كنند. به نظر «اوكی» این نیاز برمبنای تئوری z و با ایجاد همبستگی میان كاركنان و سازمان تامین می شود. البته باید توجه داشت كه هر نوع الگوی مدیریتی با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمی توان آن را به سایر كشورها تعمیم داد. مدیریت آمریكایی با آن فرهنگ مطابقت دارد و مدیریت ژاپنی با فرهنگ ملت ژاپن و مدیریت ایرانی نیز بالطبع از الگوی فرهنگی این مرز وبوم نشأت خواهدگرفت.

Pin It

ثبت دیدگاه